PĀRMAIŅU NASTA

Agrāk sabiedrībā visnotaļ populāro vārdu "progress" mūsdienās nomainījis neitrālāks jēdziens – "pārmaiņas". Patiešām pārmaiņas – turklāt straujas – šķiet notiek ikvienā mūsdienu dzīves jomā. Kā tajās pastāvēt? Kā pārmaiņas apzināti veikt? Kā novērst pretdarbību? Kāda ir pārmaiņu rūgtā pieredze atsevišķos vēstures periodos? Par šiem un citiem vadībzinības jautājumiem piedāvājam nelielu ekonomista Mārča Krīta eseju speciāli adresētu portāla Atjaunotne lasītājiem.

Pārmaiņu veikšanas atbildības smagā nasta. Autors: Mārcis Krīts

„No marta Īdām sargies!” Viljams Šekspīrs „Jūlijs Cēzars”

Pārmaiņas. Nenovēršami tās atnāk un neizbēgami tās paiet. Tā tas notiek visur un nepārtraukti – dabā, sabiedrībā un pašos cilvēkos. Apzināti vai neapzināti no mūsu puses. Pašplūsmā vai mērķtiecīgi. Lielais iesākas ar mazumiņu. Arī lielas pārmaiņas sākas ar ko nelielu vai parastu. Var būt ar tik parastu notikumu kā nāve?

Nāve – jā, bet ne parasta cilvēka. 1953. gada marta sākumā vasarnīcā pie Maskavas nomira Staļins jeb īstajā vārdā Josifs Džugašvilli. Viņa nāve un agonija, kas ritēja smagi un ilga vairākas dienas, vēl arvien ir pietiekami noslēpumaina un pretrunīga. Tomēr ir pilnīgi skaidrs, ka dzīves laikā viņam piemita spēja apzināti un mērķtiecīgi veikt izmaiņas apkārtējā vidē un esošajā lietu kārtībā, lai sasniegtu un vairākas desmitgades noturētos PSRS varas piramīdas augšgalā. Viens no viņa pārmaiņu pamatprincipiem bija – cilvēki nāk un iet, es palieku. Tas izpaudās kā periodiska un meistarīga sev pietuvināto dažādu varas grupu radīšana, to savstarpējā sarīdīšana, vājināšana un pilnīga nomaiņa vai pat likvidācija. Līdz savas dzīves beidzamajiem mēnešiem viņš noteikti bija pārmaiņu veikšanas „maestro” paša izveidotajā un uzturētajā sistēmā.

Septiņdesmit četru gadu vecumā vadonis Staļins nodemonstrēja beidzamo reizi pasaulei savu pārmaiņu veikšanas meistarību komunistiskās partijas XIX kongresa laikā (1952). Absolūti negaidīti viņš ierosināja un uzsāka radikālas pārmaiņas PSRS augstākajos varas līmeņos. Bet vecums un sliktā veselība indivīdam vārdā Josifs Džugašvilli neļāva pabeigt iesākto un „apspēlēt” savus tuvākos līdzgaitniekus. Pārsteidzošā kārtā tie tomēr kritiskā brīdī spēja vienoties, lai pretotos sava ilggadīgā vadoņa gribai un paturētu savās rokās zem viņiem saļodzījušos varu.  Alegoriski var teikt – koris koncerta laikā pagrūda malā  savu diriģentu un nodziedāja skatītājiem citu dziesmu. Labāku vai sliktāku dziesmu, bet savu dziesmu.

Pēc Staļina „pēkšņās” nāves augstākās varas interešu grupas it kā savstarpēji vienojās un sadalīja atbilstošās ietekmes jomas, bet tad – pēc savas iniciatīvas negaidīti pārējiem varas grupējumiem – viens no „mantiniekiem” Lavrentijs Berija uzsāka ātras un radikālas pārmaiņas esošajā valsts pārvaldes sistēmā. Viņš daudzos jautājumos uzdrošinājās atcelt nu jau mirušā vadoņa lēmumus, kā arī ieviesa jaunu un citādāku lietu kārtību. Savu kārtību. Kā piemērs – Berija atbalstīja nacionālo kadru virzību vadošos amatos un nacionālo valodu plašāku lietošanu PSRS republiku valsts un partijas iestādēs. Viņš to darīja pretstatot jaunos kadrus Maskavas uz republikām nosūtītajiem kadriem un to ietekmei. Berija arī nekavējoši pārtrauca tā saucamo „ārstu lietu” (vairāki ārsti tika vainoti it kā sazvērestībā pret Staļinu). Nav izslēgts, ka Berija plānoja radikālākas pārmaiņas attiecināt arī uz konkrētu augstāko partijas un valsts varas funkcionāru turpmākajiem likteņiem. Šīs straujās pārmaiņas un to iespējamie rezultāti radīja daudzos varas cilvēkos nesapratni, bailes, neiecietību un pretestību. Daži no viņiem bija vēl ar pietiekami lielu varu, ietekmi un resursiem. Radušās pretestības dēļ 1953.gada vidū Berija zaudēja pilnīgi visu, tajā skaitā savu dzīvību. Pazaudēja, neskatoties uz viņam pieejamo milzīgo varu, resursiem un ietekmi. Formāli zaudēja Ņikitam Hruščovam, kuru novērtēja par zemu. Jā, tam pašam Ņikitam, kuru Staļins un pārējie kompartijas politbiroja locekļi nereti atļāvās savā starpā atpūtas brīžos vismuļķīgākā veidā izāzēt un vulgāri pazemot. Bet tieši šis vientiesīgā izskata Hruščovs, kurš bija arī mazāk izglītots nekā Berija, spēja īstajā brīdī saliedēt ap sevi citus neapmierinātos un apdraudētos augstākās varas pārstāvjus, lai sagatavotu un paveiktu  „pret-pārmaiņas” daudz efektīvāk, ātrāk un radikālāk. „Uzvarētājs paņem visu” – tā dziedāja popgrupa ABBA  savā dziesmā. Berijas uzvarētāji arī paņēma visu, tajā skaitā daļu no viņa uzsāktajām sistēmas reformām, bet tikai tās jau piedēvēja sev. Pašpārliecinātība, nerēķināšanās ar citiem un stereotipi pazudināja Beriju, jo tie liedza viņam izvēlēties situācijai piemērotāko stratēģiju savu iecerēto pārmaiņu ieviešanai.

Dzīves un vēsturiskā pieredze  liecina, ka reta ir tā organizācija vai cilvēku veidota attiecību sistēma, kurā ārēju vai iekšēju apstākļu ietekmē nerastos un nepastāvētu dažādu interešu grupu savstarpējā konkurence un pat cīņa par iespējami lielākas ietekmes saglabāšanu vai iegūšanu un ar to saistītiem materiāliem labumiem vai citām vērtībām. Parasti tas notiek, ierosinot un ieviešot dažādas pārmaiņas, kuru iemesli var būt kā objektīvi, tā arī subjektīvi.  Pārmaiņās vienmēr ir ieguvēji un zaudētāji – vairāk vai mazāk.  Rodas un bieži paliek neatbildēti jautājumi par pārmaiņu mērķiem, rezultātiem un „cenu”.

Nikolo Makjavelli savā sacerējumā „Valdnieks” ir noradījis, ka nav nekā grūtāka un bīstamāka kā sākt jaunu lietu kārtību, jo tas aizskars citu intereses. „Dari, ko darīdams apdomā galu!” Šis sakāmvārds ir uzskatāms par vadībzinības aksiomu un norāda uz nepieciešamību savstarpēji saskaņot mērķus ar to sasniegšanai nepieciešamām aktivitātēm, tajā skaitā pārmaiņu veikšanā. Raiņa „Zelta zirgā” ir teikts: „Pastāvēs, kas pārvērtīsies!”.  Vadībzinība piebilstu: „ja zinās – kā pareizi pārvērsties (mainīties)”.

Interesentiem, kuriem ir interese par pārmaiņu veikšanu uzņēmumos, organizācijās vai pat lielākās sistēmās, rekomendēju patstāvīgi iepazīties ar Džona Kottera un Leonarda Šlesingera kopīgi uzrakstīto rakstu „Izvēloties stratēģiju pārmaiņām”. Tas ievietots 2008.g. jūnija žurnālā Harvard Business Review (to pilnā apjomā var atrast angļu valodā internetā, meklējot pēc „Choosing Strategies for Change” John P.Kotter and Leonard A.Schlesinger).  Viņu raksts ir balstīts uz ilggadīgu un plašu dažādu kompāniju pieredzes apzināšanu un apkopošanu. Viņi pievērš uzmanību tam, ka pārmaiņas var sasniegt mērķus tad, ja pārmaiņu ieviešanas process (pārmaiņu vadības stratēģija) notiek, ņemot vērā cilvēku iespējamo pretestību. Manuprāt, rakstā minētajam ir universāls raksturs. Iepazīšanās ar to dod iespēju patstāvīgi, ņemot talkā vadībzinības atziņas, novērtēt dažādu cilvēku veikto pārmaiņu ieviešanas veiksmes vai neveiksmes dažādās sistēmās un laikos, kā arī sagatavot un ieviest pārmaiņas savā dzīvē, darbā vai darbības virzienā. Zemāk tiek sniegts vien vispārējs ieskats iepriekš minētajā rakstā.

Organizācijai un tās vadībai ir jāspēj adekvāti mainīties līdz ar izmaiņām ārējā vidē (piemēram, šo vidi var veidot – noteikumi, patērētāji, tehnoloģijas, darba spēks, konkurenti). Mūsdienās organizācijai jāmainās mērenā apjomā vienu reiz gadā, bet reizi piecos gados jānotiek jau būtiskām izmaiņām. Tās var beigties ar neveiksmi vai pilnīgu veiksmi, bet pārmaiņas vienmēr saistītas ar problēmu risināšanu, laika patēriņu, cilvēku emociju izpaudumiem un morāles problēmām. Arī tās pārmaiņas, kuras kopumā šķiet racionālas un pozitīvas, atnes kādus zaudējumus un nenoteiktību. Ir arī gadījumi, kad organizācijas vadība, redzot nepieciešamību pēc pārmaiņām, tomēr tās nerosina un neuzsāk, jo jūtas „par vāju”, lai sev uzkrautu un nestu šādu nastu.

Pārsteidzoši bieži organizāciju vadība, iesākot pārmaiņas, to ieviešanā paļaujas vienīgi uz saviem stereotipiem un intuīciju. Šādi pārmaiņu iniciatori izvairās veltīt savu laiku iepriekšējam, rūpīgam un  detalizētam izvērtējumam – „kas”, „kāpēc” un „kā” pretosies viņu iniciējamām pārmaiņām. Tā ir kļūdaina pieeja, jo indivīdu vai to grupu reakcija uz pārmaiņām nav acīmredzama vai intuitīvi izprotama. Pārmaiņas „traucē” pašreizējai situācijai. Tāpēc pārmaiņu procesa vadīšana pēc savas būtības ir cilvēku pretestības pārvarēšana. Tā rada sasprindzinājumu un piepūli visām iesaistītām pusēm. Dažādi cilvēki atšķirīgi reaģēs uz notiekošajām izmaiņām. Vieni – apsveiks un atbalstīs notiekošo, citi – slepeni  pretosies, vēl citi – agresīvi un skaļi  protestēs.

Ir četri galvenie cēloņi cilvēku pretestībai pārmaiņām:  

1) vēlme nezaudēt, 2) pārmaiņu un to seku neizpratne, 3) atšķirības situācijas novērtējumā, 4) iecietības trūkums pret pārmaiņām.

Vēlme nezaudēt ir cilvēkiem dabiska. Tā radīsies, ja cilvēki uzskatīs, ka pārmaiņu rezultātā tie „kaut ko” zaudēs (varu, ienākumus, amatus). Indivīdi pārmaiņu procesā sāk koncentrēties uz viņu pašu tuvākajām interesēm un ne vairs uz kopējām organizācijas interesēm un ieguvumiem. Pretestība var ārēji izpausties kā  darbinieku „intrigas” un  sadalīšanās „karojošās pusēs”, kas  aktīvi un publiski kritizē viena otru. Bieži pretestība pārmaiņām pieņem arī viltīgāku „aizkulišu politikas” veidu, kad ieinteresētās puses vai cilvēki aktīvi darbojas savās interesēs ārpus redzamā publiskā dialoga un notikumiem. Aizstāvot tieši savas intereses, noteikta rakstura cilvēki uzsāks „varas cīņas” un  izmantos tiem pieejamos „administratīvos resursus”, lai mainītu vai pat apstādinātu ierosinātās vai uzsāktās pārmaiņas.

Pārmaiņu un to seku neizpratne rada  cilvēkos pretestību  pārmaiņām. Tie nesaskata un neizprot savas tiešās iesaistes un atbalsta nepieciešamību citu rosinātajām izmaiņām. To var papildināt arī nesaprašanās, pārpratumi vai neticība pašiem izmaiņu ierosinātājiem un virzītājiem. Pārsteidzoši, bet – pēc iepriekš minētā raksta autoru domām – maz ir to organizāciju, kurās pastāv augsts savstarpējās uzticības līmenis starp darbiniekiem un vadību.

Pārmaiņas tiek rosinātas, balsoties uz kaut kādu esošās vai nākotnes situācijas novērtējumu, kurš iniciatoriem var šķist pietiekams un pamatots. Tomēr dažādiem cilvēkiem var būt pieejama atšķirīga apjoma un kvalitātes informācija, kā arī var nebūt spēja to objektīvi izvērtēt un izdarīt secinājumus. Šādas atšķirības rada pretrunas viedokļos un secinājumos par situāciju.

Cilvēki pretojas pārmaiņām, kad viņiem rodas šaubas par savu spēju, zināšanu un iemaņu atbilstību un piemērotību jaunajai situācijai, kas radīsies organizācijā izmaiņu rezultātā. Šādiem cilvēkiem piemīt zema iecietība pret izmaiņām. Tās tiek uztvertas kā pārāk ātras un plašas. Loģiski („ar prātu”) saprotot pārmaiņu nepieciešamību, cilvēki  tās var nepieņemt emocionāli („ar sirdi”). Zema iecietība pastāv arī tad, ja cilvēki domā, ka pārmaiņu procesā var tikt apšaubīti vai noliegti to iepriekš pieņemtie lēmumi, darbības  vai vērtības.

Organizāciju vadītāji un pārmaiņu iniciatori bieži ne tikai par zemu novērtē pretestības iepriekšēju izvērtējumu, bet arī nenovērtē šīs pretestības pārvarēšanas iespējas, kā arī neapzinās dažādo stratēģiju priekšrocības vai trūkumus. Būtiski ir tas, ka nepareizi izvēlēta stratēģija nepalīdzēs pārvarēt pretestību un galu galā novedīs pie problēmām ar pašām pārmaiņām un iecerētajiem rezultātiem. Labām starppersonisko attiecību un komunikāciju prasmēm ir nozīme, bet vienas pašas tās nespēj kompensēt kļūdainu stratēģiju.

Cilvēku pretestība pārmaiņām tiek pārvarēta, izvēloties vienu vai vairākas no sešām šādām stratēģijām:

1) izskaidrot, 2) iesaistīt, 3) atvieglot, 4) vienoties, 5) manipulēt, 6) piespiest.

Savlaicīga pārmaiņu izskaidrošana un mērķtiecīga komunicēšana ar cilvēkiem ir ceļš kā pārvarēt iespējamo pretestību. Tas var būt individuālo sarunu, grupu prezentāciju  vai informatīvo ziņojumu formā. Cilvēkiem jādod iespēja iegūt izpratni par iecerēto pārmaiņu kopējo loģiku un iemesliem. Būtiski, lai rastos un pastāvētu uzticība dzirdētajam, izlasītajam vai redzētajam, kā arī dots laiks informācijas apjēgšanai.

Iesaistot potenciālos pretestības dalībniekus pārmaiņu sagatavošanā un plānošanā, parasti tiek būtiski samazināta vai pat novērsta to pretestība, kas varētu izpausties konkrēto izmaiņu veikšanas laikā. Svarīgi ir ieklausīties un izmantot iesaistīto cilvēku ieteikumus un padomos. Tas nedrīkst būt formāls process. Sevišķi nozīmīgi to ievērot ir tad, kad pārmaiņu iniciatoriem nav pieejama pilnībā informācija par situāciju un tās iespējamo attīstību. Šādas stratēģija, tāpat kā iepriekšējā, prasa ievērojamu laika patēriņu, bet tā jāpielieto, ja pretestības potenciālajiem dalībniekiem pastāv formālas vai neformālas iespējas ietekmēt ieplānoto izrmaiņu reālo gaitu.

Atvieglot cilvēkiem adaptāciju attiecībā uz pārmaiņām un to rezultātiem. Tas nozīmē sniegt iespēju apgūt nepieciešamās jaunās iemaņas un zināšanas, kā arī piedāvāt emocionālu atbalstu no vadības puses. Cilvēkiem jājūt, ka viņi netiek atstāti vieni paši ar tām problēmām, ko atnesīs pārmaiņas.

Vienošanās rezultātā potenciālajiem aktīvās pretestības dalībniekiem tiek piedāvāti kāda materiāla rakstura ieguvumi, ko tie saņem apmaiņai pret nepretošanos pārmaiņām. Piemēram, tās var būt piemaksas pie algas par izmaiņām darba apjomā vai raksturā. To var izmantot, ja ir acīmredzami ievērojami zaudējumi kādai no interešu grupai, kurai pastāv iespēja būtiski pretoties pārmaiņām vai pat tās apstādināt.

Manipulēšana izpaužas parasti kā apzināta ar pārmaiņām saistītās informācijas selektīva un ierobežota lietošana, kā arī mērķtiecīga dažādu notikumu un aktivitāšu virzība, lai ietekmētu konkrētu indivīdu lēmumus.  

Tiešā un netieša piespiešana balstās uz formālu vadības resursu un pilnvaru izmantošanu, lai ar „spēku” novērstu vai apspiestu pretestību pārmaiņām, piemēram, – var piedraudēt atlaist no darba, atcelt piemaksas vai apturēt turpmākās karjeras izaugsmi. Šī stratēģija ir riskanta, jo cilvēku dabā ir pretoties tam, ko viņiem uzspiež ar varu. Šādā situācijā viņi atklāti vai slēpti sabotēs ar pārmaiņām saistītās aktivitātes, kas savukārt ietekmēs sagaidāmos pārmaiņu rezultātus. Stratēģija izmantojama tikai būtiska laika trūkuma un ļoti lielas varas piešķīruma apstākļos.

Veiksmīgai pārmaiņu ieviešanai ir raksturīga dažādu iepriekš minēto sešu stratēģiju kombināciju pielietojums, ņemot vērā to iespējas un ierobežojumus.

Pārmaiņas var ieviest ātri vai lēni. Iepriekš minētā raksta autori piedāvā pārmaiņu ieviešanas izvēles ātruma skalu, kura veidota savstarpēji sasaistot trīs šādus parametrus: ieviešanas plāns (neskaidrs/skaidrs), citu personu iesaiste (maza/liela) un pretestības pārvarēšanas veids (sagraut/novērst). Skalas vienā galā (ātrajā) atrodas  pilnīgi skaidrs pārmaiņu ieviešanas plāns, citu personu minimāla iesaiste, jebkuras pretestības pārvarēšana (sagrāve) ar piespiešanu. Skalas pretējā galā (lēnajā) atrodas mazāk konkretizēts pārmaiņu ieviešanas plāns (vismaz pārmaiņu procesa sākumā), liela cilvēku skaita iesaiste un pretestības novēršana līdz minimumam, izvairoties no piespiedu līdzekļiem.

Savukārt konkrēto organizācijas (sistēmas) pārmaiņu ieviešanas ātrumu jāizvēlas, ņemot vērā novērtējumu šādiem četriem situācijas faktoriem : 

– sagaidāmās pretestības apjoms un veids;

–  pārmaiņu ierosinātāja attiecības ar sagaidāmās pretestības dalībniekiem (savstarpējā padotība, pilnvaru apjoms, uzticība un tamlīdzīgi);

– personu pieejamība, kurām ir informācija un resursi pārmaiņu veikšanai;

– pārmaiņu nepieciešamības steidzamība.

Kļūdaini ir mēģināt īstenot pārmaiņu procesu maksimāli ātri ar minimālu cilvēku skaitu, kuru rīcībā turklāt nebūs tam nepieciešamās informācijas vai pat resursu. Grūtā situācijā atradīsies tāds vidēja līmeņa organizācijas vadītājs, kuram uzdots veikt ātras pārmaiņas, bet viņam iespējams pastāv konflikta situācija un savstarpējā neuzticība ar padotajiem. Tas var nobremzēt vai paralizēt visu pārmaiņu gaitu. Vislabākais variants ir ieviest pārmaiņas jau savlaicīgi, balstoties uz tieši konkrētajai situācijai atbilstošāko pretestības pārvarēšanas stratēģiju vai stratēģiju kopu. Šāda pieeja palīdzēs organizācijai un tās cilvēkiem attīstīties un pielāgoties pārmaiņām un to rezultātiem vispiemērotākā veidā, samazinot iespējamos negatīvos aspektus.

Iepriekš minētā raksta noslēgumā tā autori norāda, ka organizācijas vadītājs nopietni uzlabo savas izredzes sekmīgi paveikt pārmaiņas, ja viņš ir:

– veicis organizācijas pašreizējo stāvokļa analīzi, tajā skaitā apzinot pastāvošās problēmas un to iemeslus;

– izvērtējis iepriekš minētos četrus situāciju faktorus;

– izvēlējies piemērotāko pārmaiņu veikšanas stratēģiju;

– uzrauga un izvērtē arī pašu pārmaiņu ieviešanas procesu.

Paredzot un plānojot lielas vai mazas pārmaiņas svarīga ir spēja savlaicīgi saskatīt ar to ieviešanu saistītās problēmas, „neaizmirstot” arī cilvēkus, kurus tās skars. Pārmaiņas būs veiksmīgas, ja tās būs savlaicīgi un rūpīgi sagatavotas, iesāktas un paveiktas. Tās nesīs negaidītus rezultātus, ja būs haotiskas, notiks bez apdoma un pārlieku ātri.

Ņikitas Hruščova valdīšanas laiks, kas ilga apmēram desmit gadus, bija nepārtraukta dažādu enerģisku un negaidītu pārmaiņu virkne praktiski visās dzīves jomās, piemēram, – cīņa pret Baznīcu, vēršanās pret nacionālajiem kadriem republikās, kukurūzas audzēšanas epopeja un, protams, Kubas raķešu krīze. Vēlāk šīs pārmaiņas ne bez pamata nosauca par eksperimentiem un voluntārismu. Lai gan Hrušcovs savulaik bija pārspējis Beriju „pārmaiņu spēlēs”, arī pašu Hruščovu plašas un labi izplānotas sazvērestības (pārmaiņas) rezultātā noņēma no visiem amatiem tieši tuvākie līdzgaitnieki. Nodeva – „savējie”. Tiem kļuva nepieņemamas viņa iniciētās nemitīgās pārmaiņas. Var alegoriski teikt – varas „koris” atkal vienojās un pacilātā vienotībā nodziedāja pats savu dziesmu. Labu vai sliktu? Analītiķi PSRS turpmākās vēstures desmitgades nosauca par „stagnācijas periodu”. Pārlieku straujo un enerģisko pārmaiņu veicēju Hruščovu, atšķirībā no Berijas, nenošāva, bet tikai uz visu viņa atlikušo mūžu izolēja no varas un plašākas sabiedrības vasarnīcā un stingri uzraudzīja.

Raiņa lugā „Uguns un nakts” Spīdola aicina Lāčplēsi : „Maini un mainies pats uz augšu”. Cik smaga ir pārmaiņu veikšanas atbildības nasta?  Kurš to var celt un nest? Vai pastāvēs tikai tas, kas pārvētīsies?  Vai pārmaiņas vienmēr ir vērstas uz attīstību?

Domājot atsevišķi vai kopīgi par vēstures gaitā notikušajām un nākotnes pārmaiņām sabiedrībā, līdzās to ētiskajam, tikumiskajam un kultūras kontekstam, ir noderīgi ņemt vērā arī vadībzinības atziņas. Tās noteikti palīdzēs labāk saskatīt un novērtēt pārmaiņu veiksmju vai neveiksmju cēloņus. Manā rakstā minētie vēsturiskie personāži un ar tiem saistītās „pārmaiņas” ir pieminēti tikai vispārīgi un ilustratīvos nolūkos, lai iedvesmotu un rosinātu domājošus lasītājus patstāvīgi un padziļināti veikt tieši viņiem  interesējošo pārmaiņu un to veicēju darbības vispusīgu analīzi un novērtējumu.

Mārcis Krīts,

Rīgā, 2015. gada 30. martā